公关危机处理案例(物业公关危机处理案例)

前言：危机无处不在，无时不有，涂尔干说，危机已经成为社会的调性。换而言之，我们已经进入了一个危机管理的年代。作为互联网时代下的企业，应该及时地把危机管理与应对纳入日常的管理中。

今天的嘉宾是蓝色光标数字营销机构副总裁陈阳，他在公关行业浸润17年，为惠普、IBM、Cartier等知名品牌提供公关服务，此次为大家带来面对危机公关的成熟方法论与实操案例。

九枝兰：企业在处理危机公关时，有没有可遵循的准则？

陈阳：第一，是你对待危机的态度，这是处理危机的关键所在。由于不同的态度，危机处理的方式不同，其结果也就不同。互联网时代，企业应该明确对危机的态度，制定危机管理的流程，并把它纳入到日常所有管理工作，而不是危机来了再说，只是个临时性工作，要杜绝在自己的血管里产生“癌细胞”。

第二，互联网改变了传播的形态，由单向传播变为了多元的交流与协商，所以，我们也得改变观念，要从宣传到对话，学会管理话语权和社会评判权的重构，其中包括争取边缘意见。

第三，在互联网时代，应对危机时描述事实比事实更重要。在今天的时代，企业在低洼地被审判的时候，用事实与事实的博弈一定是失败的，是错误的方法。只有对话，并在对话中寻找共鸣与共识，才能用新的事实描述改变人们的认知，危机的现状才会改变，这才是最重要的。否则，危机造成的危害是致命的。比如，当年多美滋是中国销量第一的品牌，2013年底就是一件事情没处理好，导致争抢第一口奶的行为被曝光，最终导致这个销量第一的品牌遭到下滑75%的局面。

九枝兰：在处理危机公关时，你第一点提到的是态度，那企业应以怎样正确态度去应对危机公关？

陈阳：首先，企业的立场决定危机管理与应对的态度，这也是我所说的屁股理论——态度决定一切。一旦立场不确定，你的一切思路就是错的，至少有可能是错的。也就是说，在面对危机公关第一要务是确定企业的立场与态度。

给大家举了例子：2012年，日本将钓鱼岛国有化事件，遭到中国的抗议，很多城市出现反日浪潮，民众出现一些过激行为打砸烧了日本车与日本车4S店，日系车企急需应对这场危机。

那么怎么看这场涉及中国根本利益的危机？企业要有大局观，要考虑自身和大局之间的关系。这就是一种对危机的判断。

假设当时广丰卖了100万辆车，每辆车算1张牌，广丰手里就有100万张牌。如果中国民众砸坏了其中3万辆，那广丰还剩97万张牌。这时候我们思考的第一个问题是：我们如何挽救这3万张牌？一旦保住了这3万张牌，那手里就还有完整的100万张牌。如果我们丢失了这3万张牌，那手里剩下的这97万张牌也可能继续流失。第二个问题是，除了手里的这100万张牌，是否还有机会去赢取更多用户的信任，抓取更多的牌？

所以，我们提出一个叫“零赔付”方案：牺牲企业短期利益换取品牌信任度，即在合理的情况下，使车主获得免费维修或得到商业保险以外的补偿，让车主无忧。互联网的思考始终是将人放在第一位作为考量的，剔除了用户，一切也将不复存在。

9月、10月所有日本车都卖不出去了，广丰也一样，但是我们表明了态度。从12月底，广丰旗下的汉兰达、凯美瑞，共销售出24000多辆。13年第1季度，所有的日本车在中国销量继续下滑，下滑最大的高达26%，但广汽丰田的销量却上升7%。第二季度上升15%。所以对危机的解决，广丰既赢得了被砸烧车车主的心，又解决了大是大非的问题。让车主无后顾之忧，让老百姓看到了广丰的社会责任，让老百姓看到了广丰的立场与自己所拥趸的民族立场是一致的。这难道不是态度、立场问题嘛？所以，当在华日本车下滑的时候，它在上升，其道理就在这。

九枝兰：也就是说，危机公关处理的好，反而能提升品牌的美誉度与声誉，让企业反败为胜。那类似的危机事件，我们是否可以用相同的解决方法？

陈阳：凡是没有绝对。应对危机的挑战性在于，所有危机处理的方式都截然不同，没有严格意义上的教科书，没有一成不变的处理标准，我特别反对教条主义。表面看大致相似的事件，其实细小的关节点可以改变危机的方向，所以我们现在经常看到很多危机反转的案例。

最典型的是，陕西安监局长杨达才在“8.26”特大道路安全交通事故中现场“笑脸”的不当行为，导致“人肉”搜索，以至最后成为“表叔”，查处贪腐问题的危机事件。

2012年，陕西发生一起重大交通事故，陕西安监局局长杨达才去视察，但在处理时脸上带着笑容，这个笑容和惨烈的交通事故形成明显对比，是不合时宜的。结果大家就开始人肉杨达才，发现他在不同的场合手表是不一样的，于是有人就对每款表进行了比对，发现他有几款表的价格在几万、十几万、甚至几十万。继而引出”杨达才受贿、巨额财产来源不明一案“。

原本一个与贪污完全不相干的交通事故，牵连出个人的贪污腐败危机事件。这个案例告诉我们，观众的焦点是可以随时改变的，这在公共关系学上，称为议题的流变。

九枝兰：如何解释议题的流变？

陈阳：拿一件事跟以前历史上或现实中已经发生的一件事进行两两对比，当话题进入公众视野的时候，由于认知的不同，进而改变了人们对危机的看法，在对比中就改变了原有危机的方向。惨烈的车祸改变成对杨达才的质疑，质疑点是哪？是从他的笑容开始的，是从他缺失的那个信任开始的。所以现在为什么很多危机都会反转呢，就是因为某个因素、某一个现象引发了人们和以前某个现象的对比，而在对比中发现了问题，于是危机的方向就改变了。

像这样的事例还有很多，比如故宫“十重门”事件。

2011年，香港两依藏博物馆展品在故宫展出时，一些展品被盗取，这引起了大家的质疑，故宫是存文物的，小偷如何盗取并跑出故宫高墙的呢？本来是一个展品被盗的事，应该关注盗窃事件如何被侦破，但人们却对故宫的管理和安保产生了联想：故宫的管理不严，故宫内部有贼？于是有人揭发，故宫里面还有高档会所、星巴克这些不符合中国文化的商铺、故宫发不起奖金就用文物来抵奖金、管理机制混乱，一系列问题就全暴露了出来，最后对故宫提出起码十个以上的质疑。

从这两个事件中，我们得知在危机出来后，如果不做出准确的分析、洞察和判断，包括危机的走势、危机的性质，你怎么知道危机这驾“飞机”在哪降落？在哪扔“炸弹”呢？

所以，判断和洞察是解决危机最根本的基础。在此基础上，你才能做决策、选择解决方式，才能知道第一时间我用什么样的态度去表态，这个表态才能符合人们对你的信任。否则你的声明、Q&A、对话、你的声音反过来会引发逆向发展，进而改变了危机的方向，所以我们就管它叫议题的流变。

九枝兰：一些涉及到大众利益的危机公关事件一旦曝光传播非常迅猛，比如今年被央视315晚会曝光的某餐饮O2O平台的黑心作坊事件，被朋友圈疯狂转发，品牌美誉度尽失。针对这类危机公关事件我们应该如何正确应对？

陈阳：对危机判断有四个价值排序，即：是非关系、公私关系、善恶关系和得失关系。有时危机只涉及其中一种关系，有时危机会涉及两种以上的关系，如何解决和判断这些关系，对于解决危机是至关重要的。因为它直接关乎企业组织的形象、品牌和营销。

从另一角度看，凡涉及公众利益的、涉及社会稳定的事件，无论是多小的危机也要按大危机处理。黑心作坊事件就是涉及了民生利益和社会公平问题、和颐酒店事件涉及的是百姓的自身安全问题，这些事件的影响力非常大。为什么？因为它涉及了我刚才说的民生利益、涉及了社会安全与稳定。这类的事件会引起人们对社会安定、对人身安全的考量，虽然事件发生在他人的身上，但会让有类似经历或者类似生活方式的人产生共鸣，而这种共鸣，恰恰是引发社会舆论的力量，魏泽西事件为什么能到百万传播量级？就是这个原因。仅就魏泽西事件对社会来说，是善恶关系问题，对百度来说是善恶关系和得失关系问题。

从各自立场出发，不同主体的以上四组价值判断，都是合理的；但以整体和协商的角度看，危机管理的最终尺度应该是四者进行合理排序、最大限度地均衡的结果。对危机企业而言，“放下”自己的得失，尊重公众利益以及社会善恶观念与之为善，才能获得社会的信任。一己得失之心愈笃，则失之愈多。

至于如何应对，我想用奥运会期间家乐福的危机事件加以说明。

08年北京奥运会，火炬传递在伦敦、巴黎遭到了一些藏独分子的阻挠，其中大家印象深刻的是残疾人火炬手金晶用身体护着火炬，金晶的这一举动在人们脑子了定格了。这个小姑娘一下就燃起了人们对抢奥运火炬的藏独分子的愤慨。

当一个问题迅速得到了公众的认可、共识、共鸣时，就会形成巨大的社会力量和社会舆论，包括舆论压力。大家就开始反对藏独分子，找和藏独相关的事情，并发现一条信息：家乐福的一个大股东曾经支持过达赖，这其实是一条未经证实的消息。但互联网下，公众的表达往往是情绪化的，于是引发了人们对家乐福的看法，便到家乐福门口抗议，甚至把店面前一些设施和广告牌砸了。这现象形成趋势，家乐福便被动地卷入了一场人们的信任危机。

我们给家乐福提供的危机公关解决方案是：

首先，在危机中企业需要解开人们心结，使用对话、声明等方式表明企业的态度与立场。刚才我们讲的广丰“零赔付”的事情，就是一种态度与立场，改变人们的看法和认知。

第一步：迅速让家乐福在中国开新闻发布会，公开的、诚恳的道歉，用行动、态度平息人们的情绪；

第二步：恢复期正好赶上汶川大地震，家乐福积极地为灾区捐款，第一时间捐助200万，成为汶川地震后外资企业第一个捐款者，第一时间展示企业的良心与社会责任。正巧这条新闻还上了央视头条，传递了正能量。

通过对此次危机的处理，4个月后，家乐福的运营恢复到了正常状态，人流上升103%，即比危机前还提升3%。

处理危机的时候，你要抓住每一个可利用的、恢复对品牌信任的机会。其实一个企业在生存、发展和可持续发展的过程中，尤其在互联网时代，你要更加储蓄信用，一个没有信用的企业和产品，一定是致命的。所以平时你积攒这个信任，不能让信任缺失，更不能让信任透支。企业的社会责任、公益事业、产品质量等等一系列问题都是你储蓄信任的基础。

这也可以理解为一种对话方式。通过对话化解危机，通过对话储蓄信任，通过对话改变对品牌的认知。这些都是公关本质，核心就是四个字“影响人心”。

九枝兰：互联网时代下的危机管理还需要注意些什么？

陈阳：第一点，从信息流管理到关系的管理。所谓的关系管理就是你的利益相关方，包括公共关系、企业关系、客户关系，各种方方面面关系的管理，来强化企业的生存能力。从信息流方面，你要掌握的是传播关系。但是今天单向传播已经没有价值了。所以这里面涉及主题传播的问题。主题传播既是一个活动或是内容的主旨，同时它也是影响人心的一个重要的方面。在主题传播过程中，企业总是忽视一种力量，就是太自我，总想说自己，而忽视了别人接受的程度，这也是企业普遍存在的弊病。

蒙牛当年推出一款产品叫特仑苏，打出一个概念叫OMP——实际上它是一种添加剂，它使奶更鲜亮更粘稠，奶味更好。但是互联网是个透明的时代，中国食品安全添加剂里，尤其是乳业里很少有用OMP这种添加剂，这就引起了公众对于OMP安全性的质疑。后来这款奶销售量急剧下滑，甚至后来被中粮给收购了。这就是你在宣传的时候、在传播的时候只考虑到你的个性和特点，而忽视了信息的管理和接受者的感受所致。

在今天的社会里，想控制信息流的发展是控制不住的。所以你只能管理你自己的传播钥匙：你的点是不是正确？是不是让人接受？一旦产生质疑就有可能是致命的。

那反过来说，大家看另一个案例：舒肤佳以杀菌为特点进行宣传，杀菌一定是一个间接地减少细菌的方式，比如说萃取一些天然的东西，可以把手洗的更干净，不利于细菌的存活，而不是说它是一个直接的杀菌剂。但是为什么舒肤佳传播这么好呢？这说明一个观点，就是传播不能只有自己，还要替别人考虑。你看看“舒肤佳”的传播广告文案中有句“爱心妈妈呵护全家”。这句话就是避免了人们对它的质疑，一个关爱家庭的妈妈一定是有责任的贤妻良母的形象。谁会去反对一位贤妻良母呵护家庭的妈妈呢？这就是传播的技巧。蒙牛缺乏这样的依托点，过于强调自己的个性，以失败告终。

第二点，善于将主题传播与最低或最高主题结合，只有自身诉求的传播我们叫做中间主题——不断强化自我而忽视了社会对品牌的认知。“舒肤佳”爱心妈妈呵护全家，就是最低主题和自身诉求的完美结合，它最大限度地考虑到了用户的心理，所以没人会质疑。

什么是最低主题？

比如说关心，关怀，关爱，奉献，爱心等，所以在传播的时候，不能光有中间主题，一定要加一点最低主题或最高主题。

最高主题一般都是国家公关才用，如和平、正义、和谐、文明这种大的主题。所以，主题的传播是讲求技巧的，否则企业的传播都有可能为危机埋下潜在、不稳定的因素。

第三点，要从社会话语权的释放到社会行动。当今，社会话语权逐渐变大以后就会产生很多社会行为，比如说和颐酒店的事情，是跟我没直接关系，但是引起了我的共鸣，就产生了传播，传播量大了以后就形成社会对企业的指责和舆论压力。所以说企业不可能去管理那么多信息流，但是企业要会管理人们期待的心理，即管理话语权。否定化还会产生社会行为，就是抗议游行、砸车等。因此我们要学会管理话语权，而管理话语权同样需要对话，在双方彼此的认可、认同或者承认的前提下进行友善的对话，这种对话才是最有效的、最积极的。

第四点，就是要争取边缘人群的意见。所谓边缘人群就是你我意见以外的第三方意见，要善于用你的传播争取更多的同盟军，这非常重要。很多企业雇佣水军或五毛党，并以此掩盖问题，其结果往往是问题并没有解决，反而加剧了危机。所以你要争取第三方的意见，争取边缘意见既是现实的传播管理，也是危机管理中不可或缺的重要手段之一。

注：若转载本文请加上九枝兰微信ID：jiuzhilan或二维码。对于不署名者，九枝兰将保留追究的权利。