创新的例子(创新的例子简短)

微博黄v号购买 2022年07月30日 22:51 198 admin

编者按：今天的华为需要仰视，然而20年前，华为也不过是2万元起家的深圳小厂。20多年的成长道路婉转曲折、生死跌宕。快速做大做强，是每一个中小企业的成长梦想。在这个过程中是封闭固守、循规蹈矩；还是开放创新、借势整合，华为给出了一个完满的答案。这篇文章是天津科学研究所王方老师2013-2014年期间发表的论文，时间虽已经过去2年，讲的也是3G时代的案例，但华为开放式创新的借鉴意义却始终不会过期。

开放式创新作为一种新型的创新模式，对致力于自主创新的中国企业具有强大的吸引力。华为作为国内通信产业的领导者，能够与国际一流的通信企业进行开放式创新的交流与互动，主要依托有效的商业模式作支撑。研究华为利用价值网络进行开放式创新的做法及经验，为国内期望参与开放式创新的企业具有一定的借鉴意义。

目前，许多需要创新以及正在创新的企业面临着两个重大的转变，一是竞争格局的变化，全球竞争日趋激烈的同时，联系也更加紧密。另外创新本身也在发生着变化，即创新的来源和创新的方式都发生了变化。这些变化主要来自于信息技术的发展和经济全球化的蔓延，同时催生了企业商业模式和创新模式的进化。创新的目的就是将技术和发明通过有效的商业模式实现其价值，价值网作为一种开放性的商业模式，是与开放式创新紧密联系在一起的，所以讨论基于价值网的开放式创新是十分有意义的。

开放式创新及其成功途径

开放式创新的起源

在信息化和全球化尚未普及的时代，进行技术创新的企业大多是依靠自身积累的创新资源在企业内部设立研发部门完成创新活动，而能够进行创新的企业必然是具备较强资金实力、市场占有率和创新资源的大型企业，像美国著名的电话电报公司，Sun公司。大型企业较强的技术创新能力以及庞大的研发部门为其储备了大量的创新成果。有些成果被搁置下来，直到被替代也无法实现其市场价值，而企业所投入的研发成本也随之成为沉没成本。

但是，交通及信息技术的发展使得任何有意向进行创新的企业获得创新资源的成本逐步降低，创新网络正在逐步形成，大学、企业、科研院所之间形成了紧密的合作关系。之前拥有庞大的研发机构和研发成果的企业在创新成本上的优势逐渐缩小，在创新成果的领先性上也甚为堪忧。于是，像IBM、思科、宝洁这样的大公司开始考虑利用外部的创新资源开发产品，那些长期被搁置没有产生经济效益的成果，被出售给第三方或者吸引风投机构成立新的公司，此种研发模式被称为开放式创新。而开放意味着更多的风险，大型企业在开放式创新中的优势不仅体现在拥有丰富的创新资源上，更体现在他们面对众多类型的创新合作伙伴，有足够的能力识别和挖掘伙伴带来的技术是否有价值，能否获得市场上的成功。这源于大型企业长期跟踪技术发展趋势、洞悉市场需求积累下来的经验。

开放式创新成功的关键

由于开放给了企业更多的获得技术进步的机会，很多企业可能对开放式创新趋之若鹜但又显得力不从心，尤其是对中国目前大多数创新能力不强的企业，他们并不像世界一流企业那样有机会选择种类较多的外部合作伙伴，可以进行交换和共享的创新成果也为数不多，他们不是无法得到既得的利益，就是因管理不当丧失很多合作伙伴。契斯伯鲁教授提出，有效的商业模式是实现创新成功的必经之路，开放式创新不仅仅涉及外部资源的获得和使用，还涉及内部知识的利用（研发和市场推广）。企业内外技术的整合意味着行业边界正在移动甚至消失（比如电信、信息、娱乐和多媒体行业之间的界限）。企业合作的基本前提是抓住新的商业机会、分摊风险、集中具有互补性的优势并最终实现协同效果。因此，开放式创新并不是所有企业都能一蹴而就的创新模式，其来源于长期的创新资源的积累和外部合作伙伴的经营。

价值网之于开放式创新的重要性

价值网络是契斯伯鲁教授提出的有效的商业模式中的重要一环，它明显地减弱了企业与外部创新环境的边界，并且越来越注重企业对核心能力的培育。价值网络之所以成为进行开放式创新的必要模式，原因在于以下几个方面：

满足开放式创新的信息共享。价值网的基础是全球经济的迅速蔓延和信息技术的飞跃发展。在相对封闭的时代，企业只要掌握一定的知识就能够创造出近乎垄断市场的价值。如果其他人掌握了这些知识，也可以运用这部分知识来与其创造者进行竞争。这也是目前大多数中国企业为何一直走在引进——模仿创新模式下的原因：以为只要掌握了一种技术，就可以与所有竞争者平分秋色。殊不知，在高速变化的时代，知识的老化速度加快，知识的生命周期缩短。竞争形势已经转变为要利用现有知识快速、有效地与他人建立联系，共同创造新知识。企业应该利用自身有价值的知识获得进入知识库的权利，价值网路就提供了这样一个拥有成百上千个参与者的知识库系统。企业获得新知识的同时，更需要与各种各样的专家和创新机构建立紧密的关系以使得创新成果成功的进入市场。

合理配置创新资源。开放式创新的基本前提是无论制造商位于何处，都可以充分利用产品和流程的创新。因而制造商们需要将他们的客户、战略合作伙伴、供应商与他们的内部团队集成到涵盖产品生命周期的全球价值网中。通过价值网配置企业内外部资源，将企业与市场的界限打破，从创新价值最大化的角度考虑资源的配置。同时，价值网本身也是一种宝贵的资源，它是在企业长期的供需关系中逐渐形成的，它允许网络组织成员对其进行使用和开发，而竞争对手却难以模仿或替代，这种独特的网络资源也构成了企业的核心竞争力。

降低企业创新风险。通过前瞻性的管理价值网并确保在产品开发的早期就让关键参与方参加到设计过程中，制造商能够更好地保证产品在市场上取得成功。通过让供应商、签约制造商、客户和其他内部部门参与到产品开发过程中，企业能获取最佳的理念和最新的观点。如果未能在开发初期获得他们的意见，企业则可能在后面的阶段中因设计变更而承受巨大的成本，更糟的是新产品不能满足客户的需求或产品收入未达到预期值。

加速创新成果的产业化。通过对技术创新过程的研究发现，新技术从发明到实现商业化，期间总是有很长的沉默期，新技术的发明者通常不是最先从技术商业化中获利的人。之所以会出现这种情况，一个原因是在把新的科研成果转化为新产品的过程中存在着很多困难，有的成果甚至因为不符合企业的发展方向或者得不到企业的足够重视而被埋没。而企业固有的传统思想还桎梏着其对自有知识产权的保护，宁可技术埋没在内部，也不会到外部主动寻求实现价值的渠道。基于价值网络的企业间的合作关系，使得企业能够对行业共性技术或关键技术有充分的掌握，对其他企业的技术需求有较全面的分析。并且基于价值网内所有企业互利共赢的思想，企业将被搁置的创新成果以转让、授权、合作开发等多种形式转让到其他企业，而不仅仅是基于短期盈利的目的。

华为开放式创新案例分析

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。其主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。从一家做海外产品代理的小公司，到能与世界顶级电信巨头同台角逐，华为只用了21年时间。在国际金融危机袭来之时，沃达丰、爱立信等世界电信巨头业绩纷纷滑坡，而华为合同销售额高达230亿美元，实现同比增长46%。华为成功的背后，是其独特的发展模式：把宝贵的资源都押在“开放式创新”上，即肯定和承认他人的优秀智力成果，承认与西方公司的差距，并勇于在他人优秀成果的基础上开展持续的创新。2012年，华为研发费用支出为人民币300.9亿元，占收入的13.7%。其中研究投入人民币13亿元，近十年投入的研发费用超过人民币130亿元。

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华为3G产业概况

3G可以提供速度较高、内容丰富多彩的移动数据业务。3G产业链中，除了电信运营商、终端设备商、网络设备制造商等原有重要环节外，业务提供商、内容提供商、系统集成服务商等原产业链中已有环节的作用也得到加强，同时终端软件提供商、测试厂商、芯片厂商等新出现环节在价值链中也将发挥作用。华为的研究领域涉及终端制造、网络设备提供、系统集成服务、以及具体的业务应用等多个方面。3G产业链呈现两个明显特点：纵向不断延伸链条，产业链不断拉长、细分和开放，加入一些新的市场主体和价值创造者；横向不断深化分工和扩展协作伙伴，稳固和提升每一个环节的价值形成能力。不再对应单一的价值链，而逐渐催生出更加相互依赖、紧密协作的价值网络。每一个参与分工协作的电信企业，都成为价值网络中的一个“节点”（如图1）。

从1997年开始，华为公司坚持在3G领域长期战略性地投入，为了掌握3G核心技术，华为还在瑞典、美国和俄罗斯成立无线研究所，招聘欧美和俄罗斯无线专家组成国际化开发团队，研究高性能、高可靠性的3G设备。

华为基于价值网的开放式创新策略

建立3G价值链技术联盟。3G是一种价值链经济和体验经济，客户消费的主体内容和应用主要由SP/CP提供，业务体验的效果还决定于终端能力，3G价值链延展并复杂化，SP/CP和终端厂商的地位上升，使价值链发生权重漂移。对运营商而言，要在3G时代取得成功就意味着必须构建高效、合理和具有统治力的价值链，并将自己置于掌控价值链的核心位置。为了表示华为与运营商强大的合作决心，华为以本部的价值链开放实验室（United-Value Chain OpenLab，简称U-VCOLTM）和体验中心（EC）为核心，建立起3G价值链技术联盟（如图2），联盟通过技术互利合作方式聚合了众多的运营商、业务提供商和终端供应商，通过华为的综合业务解决方案，为运营商提供端到端的业务内容，帮助运营商形成在价值链的主导地位。两个中心的互联可使运营商共享华为价值链联盟提供的资源，包括内容、应用、最新技术和业务方案，配合运营商的商业合作模式，形成对运营的强力支撑。目前，价值链开放实验室联盟已和国内大部分运营商建立了合作测试关系，开展业务解决方案、IOT等领域的测试，为运营商建设业务实验室提供资源和建议。3G价值链技术联盟为华为搭建三角联盟打下了重要的技术基础。

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重视与上下游企业的合作研究。华为在为市场提供终端产品及系统时, 一直都以积极的、开放合作的态度与国内外运营商、SP/CP及其他合作伙伴共同发展。华为的研发伙伴中既有大客户沃达丰, 也有上游供应商如英特尔, 还有纯粹的技术公司如BroadSoftSylantro System，更有间接的竞争对手如摩托罗拉、西门子。华为与西门子成立了合资公司, 专注于TD-SCDMA的研发、生产、销售和服务。华为还和PCCW、Sunday,Korea Telecom ,等30多家运营商开展广泛的合作。华为在价值链合作方面提出了三角联盟的构想, 在运营商和SP之间作为商业领导者出现, 这种构想正是基于华为前期构建技术联盟所得到的技术积累。如图3。

与同行进行广泛的专利交叉授权。截至2012年底，华为已加入3GPP、IETF、IEEE、ITU、BBF、ETSI、ATIS、TMF、WFA、CCSA和OMA等全球150多个行业标准组织。2012年，华为向这些标准组织提交提案累计超过5000件，并担任ETSI、ATIS、OMA、CCSA和WFA等组织的董事会成员，在任180多个职位。截至2012年12月31日，华为累计申请中国专利41948件，国际PCT专利申请12453件，外国专利申请14494件。累计共获得专利授权30240件。通过专利许可谈判，至今已与通信行业几乎所有主要的IPR拥有者，如爱立信、诺基亚、西门子、北电、阿尔卡特、高通等公司达成知识产权交叉许可协议。例如，近几年华为推出的无线产品，需求和技术灵感都不是源自华为的独创，而是诞生于和沃达丰等知名运营商的合作过程中。华为的开放思想就是：既可以利用其他企业的创新成果，也会将自己的专利成果与这些企业分享，这是一种基于企业实力建立起来的和谐商业环境。这种开放式创新的目的只有一个，让客户享受到最好的产品和服务。而在中国大多数企业的观念里，新技术的发明只能应用于自身业务，并没有意识到管理知识产权的目的并不是避免竞争对手的使用，而是要从别人在对自己的知识产权的使用中分享利润。

华为开放式创新的启示

价值网为企业进行开放式创新提供了一个有效的平台，华为利用价值网络搭建了与国内外行业企业开放式的创新交流与合作平台，但是对于其他企业来说，价值网络或许已经存在，但却未被企业发现、利用和整合。通过对华为进行开放式创新的实践研究，企业可以抓住参与开放式创新需要完成的准备工作，帮助完善企业价值网络，拓宽创新渠道。

依托价值网进行开放式的知识学习和储备

开放式创新的成功在于只要向发明技术的公司提供一笔费用就可以很容易地使用这项新技术，并取得新的创新成果。但是如果企业内部缺乏专业知识储备和经验积累，仅仅依赖外部创新资源实现成功的创新是很困难的。华为可以轻松利用外部技术的能力主要是来源于长期的技术能力积累，华为每年坚持投入销售收入的10%以上在研发上，主要是在西方公司的成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步。对于所缺少的核心技术，华为通过购买和支付专利许可费的方式，实现了产品的国际市场的市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存，这比绕开这些专利采取其他方法实现，成本要低得多。

基于全球价值网整合创新资源

在全球专利竞争中，华为公司已从2G时代的跟随者，跃进为目前全球3G的同行者，并正在布局成为4G的领跑者之一。这一路径演绎，可以反映华为对待“全球创新资源”的整合思路。华为认为，开放式创新在运行的过程中需要调动许多的参与者，追求的是分散式创新、协作式创新和累积式创新。要调动如此广泛的参与者，要以开放心态看待和整合业界的各种资源，技术重要，管理整合资源带来的市场成功更重要。价值网从更高层次上对企业间的关系进行实用化的系统思考，将链式思维提升到网状思维。

在公司技术能力积累的基础上，华为建立了全球化的研发、营销和服务体系。在经销渠道上，华为与3COM、西门子、NEC等结盟，借助自身的技术积累做研发和产品，利用对方在美国欧洲及日本的渠道，通过双方互补资源，快速进入欧美日主流高端市场；在技术上，华为与西门子成立合资公司，共同进行TD-SCDMA的研究。富士通、英特尔、诺基亚等跨国公司都是华为的技术伙伴。目前，华为已在德国、瑞典德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、法国、意大利、俄罗斯、印度班加罗尔及中国等地设立了16个研究所，建立了一套完整的全球研发体系。2012年，华为加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会。华为还与全球前50位运营商中的36家展开技术合作，建立了近20个联合创新中心。在市场上，华为通过入股电信运营商的方式，结成战略性关系。与跨国公司的合作使华为在技术水平、市场能力、管理能力等多个优势不足的领域得到提升。

坚持以客户需求为导向

传统的创新模式之所以可以成功，在于企业可以预测市场的需求，顾客的个性化需求尚未充分展现，而企业的创新才是引领市场变化的龙头。但是如果要想在开放式创新模式下取得成功，企业需要比竞争对手更加了解顾客的需要，并从客户那里学到更多的东西。对价值网的投入可以使企业更加关注市场和顾客的需求，使研究方向和研究内容更具远景。华为要求技术人员不能只对项目的研发成功负责，而要直接对产品的市场成功负责。无论是产品的核心技术开发还是外观设计都是如此。为避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，并作出规定，每年必须有5％的研发人员转做市场业务，同时有一定比例的市场人员转做研发。例如，华为在拓展欧洲3G市场时，注意到欧洲运营商在网络部署中希望基站能占地更小，这样安装方便，也更环保省电。华为由此提出了分布式基站理念，并率先将其产品化，彻底改变了传统基站的建设模式。这一由客户需求驱动的创新举措，大大降低了机房的建设与租用成本，帮助运营商降低运营成本30%以上。通过观察进行开放式创新的IBM，P&G等大型公司可以发现，他们都将了解客户需求和从客户那里获取创意作为制定创新活动计划时的首要工作。

价值网会帮助企业充分挖掘开放式创新的潜力，但是要实现开放式是创新对于成长性的中国企业来说还有很多困难要克服，虽然他们可以透过价值网提高创新成功的可能性，但却也可能导致更多的合作伙伴加入。因此，企业需要摆脱传统创新思想的束缚，利用价值网寻找实现技术价值最大化的商业模式，同时专注于技术积累和知识产权的利用。那么，企业会在这种新型的创新模式中做出一番事业。

( 作者：王方来源：高科技与产业化，标题有改动）

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